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這是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最壞的時(shí)代。”這是前些年電商圈中的時(shí)髦話，現(xiàn)今傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)面對(duì)跨境電商時(shí)代的來(lái)臨，用狄更斯《雙城記》中的這句開(kāi)頭來(lái)表達(dá)同樣適用。

在眾多傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型跨境電商的進(jìn)程中，有遍體鱗傷，也有煥發(fā)新生。而當(dāng)我們以全新的眼光看這些企業(yè)，或許能從他們的轉(zhuǎn)型故事中獲得啟迪。

本文將深入寧波天虹文具有限公司，解析其轉(zhuǎn)型跨境電商的路徑，又是如何進(jìn)行恰當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)把控為轉(zhuǎn)型保駕護(hù)航。

傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)的內(nèi)憂外患：訂單數(shù)下滑，成本不斷攀升

創(chuàng)立于1989年的寧波天虹文具有限公司歷經(jīng)30年的風(fēng)霜洗禮，也見(jiàn)證了傳統(tǒng)外貿(mào)行業(yè)的興衰起伏。

“當(dāng)我們從過(guò)去客戶主動(dòng)找上門(mén)，到現(xiàn)在拼命找客戶的時(shí)候，就深切體會(huì)到原本粗放型的傳統(tǒng)外貿(mào)業(yè)務(wù)已經(jīng)成為雞肋。”寧波天虹文具有限公司總經(jīng)理管敏賢這樣說(shuō)。

早在2008年金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)就已經(jīng)呈現(xiàn)衰退跡象。那一年，寧波天虹就深感世界經(jīng)濟(jì)減速給傳統(tǒng)外貿(mào)帶來(lái)的沉重打擊——需求降低，國(guó)際貿(mào)易減少，無(wú)論是發(fā)達(dá)國(guó)家，亦或是發(fā)展中國(guó)家，都在刺激經(jīng)濟(jì)，調(diào)整結(jié)構(gòu)，再加上貿(mào)易保護(hù)主義的升溫以及互聯(lián)網(wǎng)電商的沖擊，給傳統(tǒng)外貿(mào)帶來(lái)了重大且深刻的變化。

管敏賢感嘆：“增長(zhǎng)緩慢、利潤(rùn)下跌！受傳統(tǒng)外貿(mào)渠道束縛的企業(yè)無(wú)論是訂單數(shù)還是訂貨數(shù)都在逐年下滑，單位產(chǎn)品利潤(rùn)空間不斷被壓縮，可拓展的空間也變得狹小。”

與此同時(shí)，原材料成本大幅提升以及勞動(dòng)力成本的增加也給傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)造成不小的沖擊。據(jù)管敏賢介紹，近幾年，中國(guó)各地月最低工資標(biāo)準(zhǔn)都增幅超過(guò)15%，勞動(dòng)力成本也較之于過(guò)去10年增長(zhǎng)了近3倍，加之廠房租賃費(fèi)用的不斷上漲，傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)內(nèi)憂外患，壓力重重，如履薄冰。盡管現(xiàn)階段新訂單接洽的成本在逐年攀升，但新客戶開(kāi)發(fā)速度和效率卻遠(yuǎn)不如從前。

“部分情況較差的工廠已經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重產(chǎn)能過(guò)剩甚至生產(chǎn)幾乎停滯的狀態(tài)。”他說(shuō)。

轉(zhuǎn)型跨境電商重在經(jīng)營(yíng)思維的改變，切忌病急亂投醫(yī)

也是在外貿(mào)形勢(shì)的壓迫下，如何保持銷(xiāo)售額增長(zhǎng)成為了天虹急需解決的問(wèn)題。2017年10月，天虹文具開(kāi)始在亞馬遜美國(guó)站開(kāi)店，并接連與速賣(mài)通、eBay、Wish、Lazada等平臺(tái)展開(kāi)合作。

“跨境電商，這是一種新潮流，新思路，也是一塊巨大的蛋糕，對(duì)于天虹文具而言恰好是一條新出路，可以幫助天虹解決貨物滯留的問(wèn)題，緩解工廠運(yùn)營(yíng)的壓力，同時(shí)也可以雙管齊下，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)到新型的轉(zhuǎn)變。”管敏賢說(shuō)道。

轉(zhuǎn)型是有效的，天虹文具的銷(xiāo)售額從最初月入幾十萬(wàn)人民幣到現(xiàn)在達(dá)幾百萬(wàn)金額，一路持續(xù)上漲。但跨境電商新的模式也給天虹文具帶來(lái)了一系列新的挑戰(zhàn)。

跨境B2C不同于傳統(tǒng)的B2B，要求企業(yè)有更高層次的品牌意識(shí)，從思路架構(gòu)、產(chǎn)品、目標(biāo)客戶群體、運(yùn)營(yíng)等多個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整。

“過(guò)去的20多年，我們是給Staples、沃爾瑪?shù)群Ｍ獯笮弯N(xiāo)售公司做OEM，只需負(fù)責(zé)生產(chǎn)、品控、交期等環(huán)節(jié)，而現(xiàn)在我們直面終端市場(chǎng)，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、包裝、物流、運(yùn)營(yíng)和售后都要全方位去仔細(xì)研究。”

管敏賢坦言，轉(zhuǎn)型伊始因?yàn)閷?duì)運(yùn)營(yíng)模式的不熟悉，天虹在供應(yīng)鏈管理、物流運(yùn)輸、品牌營(yíng)銷(xiāo)、數(shù)據(jù)解析等環(huán)節(jié)處處碰壁。除此之外，傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型跨境電商的過(guò)程中，還有一個(gè)不容忽視的問(wèn)題就是經(jīng)營(yíng)思維的轉(zhuǎn)變。

“普通的傳統(tǒng)外貿(mào)工廠涉足跨境B2C業(yè)務(wù)更多的是出于一種嘗試的心態(tài)，而不是將其放在整體企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇這一高度上，往往只是新增一個(gè)部門(mén)，招聘幾個(gè)會(huì)外語(yǔ)的大學(xué)生，隨即開(kāi)通亞馬遜、Wish等賬號(hào)就草率轉(zhuǎn)型，而這種模式下的成功者寥寥無(wú)幾，絕大多數(shù)都會(huì)因?yàn)樽罱K效果不佳就偃旗息鼓。”

這其實(shí)是傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)不了解跨境電商行業(yè)特點(diǎn)，典型病急亂投醫(yī)的表現(xiàn)。管敏賢認(rèn)為，傳統(tǒng)外貿(mào)和跨境電商各有各的商業(yè)邏輯，冒然跨界往往只會(huì)舍本逐末，而要想成功運(yùn)營(yíng)跨境電商B2C，除了運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)自身能力經(jīng)驗(yàn)外，更需要整個(gè)公司在產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)計(jì)劃、備貨計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制和資金準(zhǔn)備等各方面進(jìn)行配套完善。

產(chǎn)品創(chuàng)新，重在把自己想象成為一個(gè)極致刁鉆的客戶

無(wú)論是傳統(tǒng)外貿(mào)還是跨境電商，賣(mài)家都必須形成自己的壁壘。轉(zhuǎn)型之中的天虹文具也在不斷思考如何在市場(chǎng)當(dāng)中更近一步。

聚焦文具用品市場(chǎng)，管敏賢進(jìn)行了細(xì)致的解析。歐美、日本等國(guó)家的文具行業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展和積累，已經(jīng)在全球文具行業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位，而中國(guó)文具產(chǎn)業(yè)以加工型企業(yè)居多，長(zhǎng)期以O(shè)EM貼牌方式為海外企業(yè)加工并實(shí)現(xiàn)出口銷(xiāo)售，產(chǎn)品附加值低，甚至技術(shù)創(chuàng)新以及品牌意識(shí)仍非常淡薄。且根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查，中國(guó)文具行業(yè)約有80%的消費(fèi)者仍是使用手搖卷筆器，而美國(guó)市場(chǎng)則截然相反，近70%的消費(fèi)者已經(jīng)轉(zhuǎn)向電動(dòng)卷筆器的使用。

在這樣的市場(chǎng)需求及行業(yè)形勢(shì)下，管敏賢直言，若要立足市場(chǎng)，就需要“新產(chǎn)品”、“新設(shè)計(jì)”，也正是出于這樣的認(rèn)知，天虹文具開(kāi)發(fā)生產(chǎn)了鋰電池電動(dòng)卷筆器、鋰電池橡皮擦等更加方便的產(chǎn)品，且在卷筆器產(chǎn)品上面增加了削尖立刻停止，大容量排屑桶、自動(dòng)排芯、延時(shí)光筆等功能。

“一款新興產(chǎn)品如果加以改造和升級(jí)，通過(guò)適當(dāng)?shù)耐茝V和銷(xiāo)售，那么很可能就是市場(chǎng)的趨勢(shì)。如智能文具在海外市場(chǎng)尤其是歐美地區(qū)銷(xiāo)量甚是可觀，與傳統(tǒng)文具相比較而言用戶體驗(yàn)更好，兼具實(shí)用、便捷及安全等特征因而廣受海外消費(fèi)者青睞，除此之外，倘若能夠在產(chǎn)品外觀上植入一些更具多元化及富有當(dāng)?shù)靥厣貏?chuàng)意，那么產(chǎn)品的附加值無(wú)疑就能翻倍，且還能給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)全新的利潤(rùn)點(diǎn)。”管敏賢坦言，能夠吸引到消費(fèi)者的產(chǎn)品重點(diǎn)在于消費(fèi)者模型機(jī)制的構(gòu)建，例如通過(guò)大數(shù)據(jù)分析使用頻次、流量、轉(zhuǎn)化率等進(jìn)行設(shè)計(jì)，真正的技巧在于把自己想象為一個(gè)極致刁鉆的客戶，把各個(gè)方面都做到極致。

布局跨境電商Q4旺季，天虹手握三把“寶刀”征戰(zhàn)再出發(fā)

針對(duì)傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型跨境電商沒(méi)經(jīng)驗(yàn)、不專(zhuān)業(yè)、沒(méi)門(mén)道等“疑難雜癥”，管敏賢提出了兩點(diǎn)戰(zhàn)略建議：

“一方面，服務(wù)戰(zhàn)略，整合文具供應(yīng)鏈，滿足客戶需求。例如通過(guò)整合外貿(mào)供應(yīng)鏈資源，為企業(yè)提供通關(guān)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、認(rèn)證等一站式外貿(mào)服務(wù)，大幅度提高外貿(mào)企業(yè)在整體供應(yīng)鏈中的效率；另一方面，品質(zhì)戰(zhàn)略，樹(shù)立品牌意識(shí)，增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。生產(chǎn)型外貿(mào)企業(yè)在短期內(nèi)可以'借船出海'實(shí)現(xiàn)營(yíng)收，但長(zhǎng)期仍需打造品牌，重在精耕細(xì)作。”

實(shí)現(xiàn)了傳統(tǒng)外貿(mào)與跨境電商兩條腿走路的天虹文具，如今正不斷為即將來(lái)臨的年終旺季做準(zhǔn)備。

第一、優(yōu)化listing，打造爆款。產(chǎn)品是爆款的核心，爆款的持續(xù)程度關(guān)鍵在于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。管敏賢表示：“一方面，通過(guò)價(jià)格，商品的附加價(jià)值，如商品的外觀、顏色和定制功能找準(zhǔn)定位，形成差異化；另一方面，進(jìn)行站內(nèi)推廣，優(yōu)化標(biāo)題設(shè)置，引導(dǎo)客戶給出好的評(píng)價(jià)，進(jìn)而做好站內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)。”除此之外，還需要建立專(zhuān)業(yè)的客服團(tuán)隊(duì)，解決客戶在售前、售后中的問(wèn)題，提升用戶體驗(yàn)。

第二、站外引流，內(nèi)容為王。社會(huì)化營(yíng)銷(xiāo)的核心內(nèi)容，永遠(yuǎn)是內(nèi)容價(jià)值鏈接一切，社交媒體不僅是傳播工具，還是了解客戶的窗口。“站外通過(guò)國(guó)外的社交媒體、視頻網(wǎng)站為產(chǎn)品引流，通過(guò)社交媒體傳播分享，來(lái)吸引潛在客戶訪問(wèn)店鋪，刺激銷(xiāo)量的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。”他說(shuō)。

第三、供應(yīng)鏈管理，庫(kù)存保障。“下半年亞馬遜FBA排倉(cāng)入倉(cāng)時(shí)間拉長(zhǎng)，所以備貨也要趁早。”據(jù)其透露，參照往年的經(jīng)驗(yàn)，F(xiàn)BA倉(cāng)庫(kù)基本上是會(huì)處于長(zhǎng)期爆倉(cāng)的狀態(tài)，產(chǎn)品到了FBA倉(cāng)本地，甚至貨件被簽收了，也很有可能會(huì)因?yàn)镕BA處理中心(FC)沒(méi)有地方放置或者處理中心人員工作量超負(fù)荷無(wú)法及時(shí)處理等原因而造成很長(zhǎng)時(shí)間入不了倉(cāng)等情況發(fā)展。“為此在下半年的發(fā)貨中我們會(huì)在產(chǎn)品入倉(cāng)時(shí)間安排上做適當(dāng)調(diào)整，留出充足的時(shí)間，盡量避免因?yàn)闀r(shí)間趕不及而導(dǎo)致的斷貨出現(xiàn)。”他說(shuō)道。

轉(zhuǎn)型跨境電商不僅要找到優(yōu)質(zhì)的國(guó)外市場(chǎng)，大型的電商平臺(tái)，更需要一個(gè)安全時(shí)效有保障的物流公司，巨東物流 8年亞馬遜fba經(jīng)驗(yàn)，11年國(guó)際海運(yùn)空運(yùn)專(zhuān)線，專(zhuān)為跨境電商打造一站式服務(wù)，價(jià)格優(yōu)勢(shì) 航班穩(wěn)定。